Системный подход
к росту прибыли бизнеса

‌К нам обратились два предпринимателя с бизнесом на маркетплейсах. Каждый из них получал 300 000 рублей личного дохода и хотел увеличить эту сумму до 1 000 000 рублей.

Начальный анализ: Наша финансовая модель показала, что их текущая бизнес-модель не позволит достичь цели в 1 000 000 рублей.

Действие: Мы совместно проработали различные сценарии, оптимизируя расходы, изменяя ассортимент и улучшая логистику.

Результат: За год предприниматели не только нашли новый, более эффективный план, но и достигли более 80% от своей амбициозной цели. Их личный доход вырос с 300 000 до 828 000 рублей, доказав, что грамотная работа с цифрами — самый надёжный путь к масштабированию.

Итог: Независимо от этапа развития, числа — это не барьер, а инструмент. Они дают ясность, помогают принимать верные решения и превращают амбициозные цели в достижимые результаты.‌ К нам обратились два предпринимателя с бизнесом на маркетплейсах. Каждый из них получал 300 000 рублей личного дохода и хотел увеличить эту сумму до 1 000 000 рублей.

Начальный анализ: Наша финансовая модель показала, что их текущая бизнес-модель не позволит достичь цели в 1 000 000 рублей.

Действие: Мы совместно проработали различные сценарии, оптимизируя расходы, изменяя ассортимент и улучшая логистику.

Результат: За год предприниматели не только нашли новый, более эффективный план, но и достигли более 80% от своей амбициозной цели. Их личный доход вырос с 300 000 до 828 000 рублей, доказав, что грамотная работа с цифрами — самый надёжный путь к масштабированию.



Итог: Независимо от этапа развития, числа — это не барьер, а инструмент. Они дают ясность, помогают принимать верные решения и превращают амбициозные цели в достижимые результаты.

Было: Владелец нескольких салонов оптики, занимающийся продажей очков и линз, хотел масштабировать бизнес. Несмотря на рост, он практически не получал личного дохода, за исключением фиксированной зарплаты. Чтобы увеличить продажи, он предпринял следующие шаги:

— потратил большие средства на рекламу;
— нанял больше продавцов;
— значительно расширил ассортимент товаров.

Однако эти действия привели не к росту прибыли, а к резкому увеличению расходов. Понимая, что надвигается кассовый разрыв и ему придётся брать новые кредиты, что могло привести к банкротству, предприниматель обратился к нам за помощью.

Как: В первую очередь мы проверили отчётность, на основе которой собственник принимал решения. Обнаружив неполные и некорректные данные, мы в течение трёх недель выстроили новую архитектуру учёта. В последующие два месяца мы собрали и проанализировали данные, что позволило выявить три ключевые проблемы:

1. Замороженные средства. На складе было обнаружено большое количество неликвидного товара. Деньги, вложенные в эти позиции, не работали, а их себестоимость росла из-за расходов на хранение.
‌
‌2. Раздутый фонд оплаты труда. Мы выяснили, что зарплаты сотрудников были неэффективны и превышали доход, который они приносили.

3. Неэффективная реклама. Большие средства тратились на рекламные каналы, которые не приносили желаемого результата.

‌
Стало: В течение четырех месяцев была проведена полная оптимизация бизнеса. Был продан неликвидный товар, возвратив деньги в оборот. Штат продавцов сократили в два раза, вложив средства в их обучение, что повысило их эффективность в четыре раза. Расходы на рекламу были сокращены вдвое без потери результативности. На основе ABC/XYZ-анализа был оптимизирован ассортимент.

Чего достигли: По итогам четырёх месяцев компания:

— Сократила расходы почти на 40%.

— Начала получать на 50% больше прибыли ежемесячно, без дополнительных вложений.

— Осуществила рефинансирование кредитов, что снизило долговую нагрузку.

— Собственник получил возможность выводить значительные суммы в виде дивидендов.

Таким образом, правильная аналитика и управленческий учёт позволили компании кратно увеличить свою эффективность. Это открыло новый этап в её развитии — теперь бизнес готов к масштабированию.

Было:
Средняя компания которая занимается поставкой продуктов питания в розничные сети. Когда компания к нам пришла, они очень хотели знать свою истинную прибыль.
Мы собрали им отчетность, на основании которой данные по выручке составили 300 млн тенге в месяц, а прибыль составила 25 млн тенге в месяц.
Компания развивалась и в следующий год мы планировали масштабироваться не несколько других районов Казахстана, чтобы увеличить выручку и прибыль.

Ситуация
Нашим планам на дальнейшую экспансию не было суждено состояться, не запланировано на наш рынок пришел очень крупный федеральный игрок из нашей нашихи и в течении 3-х месяцев, из-за агрессивной политики компания потеряла часть флагмаских клиентов и выручка упала с 300 млн тенге в месяц, до 150 млн тенге в месяц. Причем ассортимент так называемых маржинальных товаров забрал этот федеральный конкурент. Понятно что он дал клиентам нашей компании лучшее условия по цене, что не мог сделать наш клиент
Следуя линейной логике, и прибыль уменьшилась (в данном случае это был факт).
Более низкую цену не могли предоставить из-за более высоких издержек на покупку и доставку товара до нашего склада и некоторые другие составляющие, но менее значительные.

Решения
В данной ситуации было принято решение сделать акцент на прибыли, а не на увечеление выручки.
1. Провели глубокий анализ постоянных расходов, мотивационной составляющей ЗП,
2. Пересмотрели с учетом новых вводных продуктовую матрицу (АВС и XYZ анализ), определили новые флагмаские продукты.
3. Снизили с/с закупки товаров у поставщиков, для этого:

• ввели предоплату на часть флагмаской продукции
• снизили стоимость доставки за счет поиска новых траспортных компания и  объединения с более мелкими конкурентами (предварительно оговорив условия)
• снизили закупочную стоимость товаров так же за счет объединения с другими более мелкими конкурентами

4. Сократили часть не эффективного персонала (менчендайзеров), а с оставшимися провели обучение, что в разы повысило их результативность.
5. Сократили часть сотрудников на приеме заявок, внеся систему автомазации заказов товаров для наших покупателей
6. За счет правильного обучения сотрудников, выклада товара на полках магазинов стала более эффектвной
7. Старались не пересекаться с основым товарным ассортиментов глобального конкурента
8. Ввели систему лоялность для наших клиентов (бонусы за предоплату, бесплатная доставка, замена брака  в течении 1 суток, спец условия по товару с заканчивающимся сроком годности)

Результат
Уже со второго месяца наших изменений прибыль компании начала значительно расти, по итогу третьего месяца прибыль компании достигла предудущих показателей 25 млн тенге в месяц, причем выручка осталась на урове 160 млн тенге в месяц.

Вывод: КПД компании увеличилось в разы, на каждый вложенный тенге, собственник бизнеса стали получать в 2 раза больше, без доп инвестиций.